Artigo

Revista Mercado Edição 40 - março 2011

Artigo

POR Marcos Moreno*

A importância do líder na “Era do Cliente”

De maneira geral, existem fortes e consistentes investimentos das empresas de todos os portes em melhorias constantes dos processos internos e em definição de procedimentos claros e objetivos. Sem dúvida, esses fatores estão intimamente ligados aos elevados percentuais de qualidade apresentados pelas empresas que competem hoje em um mercado globalizado, mas ainda assim o nível de insatisfação dos clientes é cada vez maior.
O que leva as empresas a investir em procedimentos e normas muito bem estruturadas e descritas?
Quando a empresa investe em definição de processos e procedimentos, tem como objetivo diminuir a complexidade nas tomadas de decisões em situações cotidianas e, por consequência, obter homogeneidade nos serviços ao cliente.
E por que esses investimentos não têm se refletido na melhoria dos indicadores de satisfação do cliente?
Michael Hammer, que foi o criador da reengenharia e escreveu o best-seller mundial “A Agenda”, que trata principalmente da necessidade de modificações estruturais nas empresas para enfrentar a nova realidade da “Economia do Cliente”, fez a seguinte declaração em seu livro: “O segredo do sucesso não é prever o futuro, e sim criar uma organização que prosperará em um futuro que não pode ser previsto”.
Mas como preparar as pessoas para lidar com toda essa imprevisibilidade na “Era do Cliente”?
Se procurarmos uma única resposta que solucione essa questão, estaremos fadados ao insucesso, mas podemos analisar um dos fatores concomitantes desse intrincado cenário corporativo, que é o “papel do líder”, especificamente em equipes aptas a lidar com situações complexas e com alto grau de imprevisibilidade.
A atuação de um líder que entende o seu real papel pode ser verificada quando cada integrante de sua equipe: entende o negócio e qual o papel social que a sua corporação se propõe a exercer para a sociedade; a Missão, Visão e Valores corporativos da empresa; tem claro o seu papel e objetivos perante a equipe e uma estratégia corporativa, promovendo um profundo sentimento de pertencimento e de realização; sente-se com autonomia para executar ações que possibilitem desempenhar adequadamente o seu papel e objetivos corporativos, assumindo a responsabilidade por seus atos, independentemente de sua posição hierárquica. (Esse é o item fundamental para lidar com a imprevisibilidade, mas só é possível quando os dois anteriores são realizados adequadamente).
O que impede, então, o papel do líder de ser exercido de maneira a gerar equipes com esse grau de autonomia?
No âmbito individual, os destaques são os estilos de liderança adotados de maneira preferencial pelo indivíduo e a falta de equilíbrio entre os papéis de líder e gestor no dia a dia com a equipe.
Com o passar do tempo, os líderes com perfil mais autoritário aparentemente tornaram-se menos presentes nas corporações, mas em sua maioria estão travestidos de “chefes paternalistas”. As equipes, de maneira geral, não aceitam quem dá ordem, mas são bastante complacentes com os “chefes” que, de maneira educada e agradável, estabelecem o jeito “certo” de realizar as coisas. Os subordinados logo percebem as regras do jogo para obter reconhecimento e recompensas, adaptando-se a elas rapidamente.
A consequência desse tipo de liderança é a falta de heterogeneidade, pois todos acabam pensando como o chefe. A equipe perde a capacidade de lidar com situações novas de maneira criativa e fica sem autonomia.
Outro ponto fundamental quando falamos de inibidores do papel do líder é a outra função de quem tem subordinados: o papel de gestor.
O papel de gestor será exercido pelas funções de planejamento do trabalho da equipe, designação de tarefas/objetivos, controle do trabalho realizado, confecção e análise de relatórios administrativo/financeiros, reuniões administrativas, etc.
Geralmente existe um grande desequilíbrio entre o tempo gasto entre esses dois papéis. Dá-se maior ênfase para o gestor, deixando o lado inspirador, treinador e coaching em segundo plano, ou muitas vezes em plano algum.
A equipe acaba vendo em seu “chefe” uma figura mais punitiva do que estimuladora de seu desenvolvimento. Nesse ambiente, a equipe sempre seguirá as ordens e procedimentos cegamente, sem saber como agir em qualquer cenário diferenciado do que está acostumada em sua empresa.

*Marcos Moreno é consultor sênior da Muttare, consultoria de gestão. Desenvolve lideranças, serviços de atendimento ao cliente e projetos de gestão descentralizada. (www.muttare.com.br)